Aart Bontekoning is organisatiepsycholoog en schrijver van het boek “Generaties in organisaties, de verborgen krachten van onze evolutie”; een promotie onderzoek naar generatie-invloeden op de (duurzame) ontwikkeling van organisaties. We vroegen hem de schriftelijke uitdager te worden van Flip Verwaaijen, manager Real Estate bij TNT, over de vraag: “Hoe kunnen we de ideeën en energie van jongeren daadwerkelijk inzetten om duurzame innovatie in de gehele keten van de bouwsector te realiseren?” Flip Verwaaijen houdt in zijn laatste brief het pleidooi om managers aan te pakken. Zij moeten meer openstaan voor de wensen van de nieuwe generatie, zodat hun ideeën niet langer op muren stranden. Aart Bontekoning: is de zittende generatie inderdaad de blokkade voor duurzame verandering in de bouwsector?

 

Beste Flip,

O jee. Nu lijken wij wat langs elkaar te communiceren. Dat aanpassen, vooral het aanpassen aan verouderde werkwijzen, vinden jonge professionals zinloos en heel vervelend. Het vreet energie. En niemand is er blij mee. Zij niet, ze worden er chagrijnig van. En hun managers en oudere collega’s niet. Die vinden het slap en laf. Die verwachten frisheid, echte reacties en eerlijk weerwoord. Gemiddeld, natuurlijk. Er zullen uitzonderingen zijn. Die kwam ik echter niet tegen. Bedrijven die de jongste generaties (en andere medewerkers) min of meer bewust onderdrukken en klein willen gehouden zullen me niet snel uitnodigen.

Veel pogingen!

Het aantal pogingen om de vernieuwende invloed van nieuwe generaties te ondersteunen nemen sinds 1995 sterk toe. Ik ben nog geen grotere bedrijven tegengekomen waar het ook echt lukte. Dat hindert niet. Pogingen worden door de jonge professionals ook erg op prijs gesteld. Die snappen ook wel dat het een leerproces is. Wel kwam ik enkele kleinere bedrijven tegen – Urbanology in Haarlem, Finext in Voorburg, BViT in de oude caballero fabriek in Den Haag, TinQwise in Hilversum – waar jonge professionals volop op hun eigen manier kunnen werken: open, interactief, authentiek, doende lerend, gericht op concrete resultaten. Als je daar binnenkomt voel je de bruisende werkenergie. Misschien is het grote Microsoft er ook in geslaagd. Daar ga ik binnenkort even kijken. En TNT?! Wat je schrijft klinkt goed. Ik heb echter geleerd niet te kijken naar wat er wordt geschreven en gezegd, maar naar wat er wordt gedaan. Veel jonge professionals ervaren een groot gat tussen goed bedoelde ‘praat’ en het daadwerkelijk steunen van hun vernieuwingsimpulsen. 

Kort gezegd zie ik de pogingen in de buurt van slagen komen, als er aandacht is voor alle generaties, van de jongste tot de oudste. Als de jongste generatie wordt opgehemeld, wekt dat weerstand op bij de oudere generaties. En ze hebben gelijk. Alle generaties zijn de nieuwe generatie in hun volgende levensfase. Bedrijven hebben of krijgen een nieuwe generatie senioren, een nieuwe generatie leiders, een nieuwe generatie medioren (jonge professionals met 6 jaar werkervaring) en een nieuwe generatie junioren. Al die generaties genereren vernieuwingsimpulsen in de bedrijfscultuur, afzonderlijk en samenwerkend. Ja ook de Protestgeneratie (1940-1955). Tenminste als dat niet wordt tegengehouden.

Het Nieuwe werken als model……???

Een veelvoorkomende vorm van tegenhouden is het denken voor de andere generaties door de leidende generatie. In plaats van met ze. Ik zag vorige week op een seminar veel weerstand ontstaan tegen ‘het nieuwe werken’, ook bij de Screenagers/Generatie Y/Einstein Generatie(1985-2000). Het werd als hét model gepresenteerd. Bedacht door het management van de Generatie X (1955-1970). De deelnemers kregen het model als het ware opgedrongen. Daar moeten we heen, anders … ben je niet meer van deze tijd, wordt je als bedrijf ingehaald etc. Naarmate die rij langer werd, groeide de weerstand. Niet de inhoud maar de dwingende ondertoon veroorzaakte de weerstand. Top-down dwingen verdraagt zich niet met de groeiende groep hoogopgeleide professionals in bedrijven. Die hebben geleerd zelf na te denken. Ze willen zelfstandig werken en eigen verantwoordelijkheid. Het nieuwe werken willen ze lerend zelf vormgeven. Ondersteunen is voldoende. En die ondersteuning kunnen ze ook zelf organiseren. Het inpassen in de bestaande cultuur kunnen ze ook zelf, graag met steun van ervaren collega’s waar ze veel van leren. Zonder die steun komen ze volgens mij niet ver. Het organiseren van ontmoetingen wat jullie doen bij TNT lijkt me een goed punt.

Managers aanpakken?!

Ja Flip, dat klinkt wel flink, maar… daar heb ik twijfels over. Het lijkt erop dat je uitgaat van onwil. Ik niet. Ik vermoed vergissingen of onvermogen. Dan is de vraag hoe ze er echt tegenaan kijken. Of hoe ze denken zelf te kunnen leren om jonge professionals in hun vernieuwingsimpulsen te ondersteunen. Welke voordelen en nadelen ze zien. En hoe ze dat leerproces al werkende zelf vorm kunnen geven. Ze moeten als het ware die jongeren én zichzelf leren omarmen. Als alleen de jongste generatie voluit kan gaan en de oudere generaties niet, komt er van het hele vernieuwen niets terecht. Dan worden het schijnvertoningen. Als alle generaties voluit gaan, ontmoeten ze elkaar. Ze ontdekken dat ze elkaar nodig hebben. Ze kunnen met elkaar uitwisselen wat ze willen en welke persoonlijke en zakelijke voordelen ze zien. Dan wordt het echt spannend. Dan spelen emoties op die zicht geven op wat er onder de oppervlakte leeft aan vergissingen en (voor)oordelen. Het ontrafelen van spanningen opent mogelijkheden tot integratie van het nieuwe in het bestaande. Dat ontrafelen leidt meestal, is mijn ervaring, tot het ontdekken van vergissingen die het samen vernieuwen in de weg zitten. Zie voor voorbeelden mijn eerste brief. Zo, die is rond, toch?!

Wellicht tot ziens, want we kennen elkaar eigenlijk niet.

Met dank voor je brieven en hartelijke groet,

Aart Bontekoning

Post to Twitter Twitter dit bericht!